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“哈雷摩托”失败与成功的启示

发布时间:2011-09-09    来源:ttp://www.harley8.com/  浏览:



作为一个在完全的市场经济体制下运作的企业,开拓市


作为一个在完全的市场经济体制下运作的企业,开拓市场、不断发展,无疑是企业的使命。而在这种理念的支配下,制订、执行正确的企业“市场营销战略”在企业的经营管理过程中就占据了极其重要的地位。

“营销”,《辞海》释为“市场学的别译”,有的文献笼而统之,直接写为“市场营销学”。我以为,这种说法更为贴切,因为它把营销的载体――市场突出地表现出来,使营销更具生命力,更具活力。

“营销”与“战略”,是两个不同的概念,但又有必然的联系,营销是手段,战略是指导全局的策略。二者有机的组合,即形成了企业发展的目标和方法的高度统一。

营销是以客户为中心探讨市场划分与选择,不同消费者购买力和消费需求,投入市场产品的数量、结构、寿命周期、价格、商品分配、促销策略为目的的科学,其研究目的在于根据市场发展变化,掌握市场营销策略,使企业减少风险,处于有利的竞争地位。

企业战略是企业面对激烈变化,严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和发展而进行的总体性谋划。这个谋划要解决的是未来,注重的是趋势和机会,讲求的是长期成就,要作的是打开新局面。

综上所述可知,营销战略即为企业就营销方面为企业的生存、发展进行的总体性谋划。

以下以美国“哈雷·戴维森”摩托车生产厂商在经营几十年过程经历的风风雨雨,成功与失败为例进行分析,目的是找出其中的得失,汲取其失败的教训和成功的经验,更新我们的理念,从而制订出本企业的包括营销战略在内的总体战略发展规划。

加强企业管理,提高产品竞争力

上世纪60年代,美国摩托车市场比过去增长了数倍,但美国公司的占有率却下降了35%,日本“本田”摩托车大举进攻美国市场,并占据了相当的市场份额。面对本田的入侵,哈雷公司反应迟钝,缺乏生机。而本田摩托的质量好(哈雷摩托的质量问题达50%~60%,而本田只有5%)价格比哈雷要低30%,因此很快得到消费群体的青睐。

可以说,哈雷败在质量管理上,但根子在企业管理不善和理念陈旧。企业的管理不善不仅造成产品质量下降,还带来了成本的增加,质次价高的产品丧失市场是情理之中。

哈雷公司痛定思痛,一方面利用美国政府对本国企业的保护政策,游说美国国会通过了5年的提高进口摩托车的关税措施,更重要的是加强了企业管理,提高了产品的竞争力。

具体地采取了以下几项有利措施:

1.强化成本管理,降低产品成本。

哈雷把生产单位细化为独立的利润中心,建立了经理负责制,以控制生产成本使之最小化。

2.引进新技术,改进原产品,推出用户接受和喜爱的新产品。

3.积极开拓市场,并大力打击冒牌伪劣产品。

通过以上措施,特别是提高了产品质量,降低了生产成本,使哈雷产品恢复了市场竞争力,重新具备了与本田抗衡的能力。从中我们认识到:加强企业管理,提高产品的竞争力是打开市场、扩大营销的重要基础。作为一个企业,一意的抓开拓市场,忽略了质量营理、成本控制,只能使市场营销成为无源之水,无本之水,哈雷失败在于此,成功也在于此。因而,建立强有力的质量管理、成本控制是制订企业营销战略的重要基础。

更新理念,抓住机遇,稳住并扩大市场

日本本田占据了美国的轻型摩托车市场,在美国消费者心目中,本田已成为轻型车的代名词。而从本田的角度讲,在无时不刻的想扩大市场,向重型车市场挺进,而进军轻型车市场也恰恰是哈雷想作的。几十年的市场竞争的起伏跌宕,在消费者心目中已形成了固定化的概念,“哈雷——重型”,“本田——轻型”,谁想吃掉谁都绝非易事,对本田如此,对哈雷亦如此。我认为,哈雷或本田首先应该作的是各自明确自己产品的地位、优势和劣势,尽可能地减少劣势,增强优势,稳住现在的市场份额,不要贸然进攻。就如同派克金笔作出了进军中低档笔市场的错误的战略决策,丧失了其高雅华贵的身份,而“克罗斯”却稳住阵脚,坚持市场定位,从而取代了派克在金笔市场的“大哥大”地位。稳住阵脚并不是不求发展,而是积蓄力量,抓住机遇,伺机进攻。例如,哈雷有品牌优势,有激发消费者爱国热情的“国货”优势,却有流氓专用的不良公众形象问题的劣势。

这是本田可望利用的机会,如何抓住这一机会,适度地,不违反竞争法律和规则的开展宣传,譬如在不抵毁对方的前提下,宣扬自己的高雅、雍容的绅士气派,以使消费者产生归属感或层次感,逐渐变“哈雷——重型”“本田——轻型”为“哈雷——流氓”“本田——绅士”。当然如果哈雷车迷再闹上点事儿,则对本田更是绝好的机会。而哈雷则可充分利用美国人历史上对日本人的厌恶心理,突出宣传代表性,视全球的“美国精神”,用民族自信心、亲和力来争取用户。当然,这一切都是以优秀的产品质量和适宜的价格为基础的。

因此,发挥优势,减少劣势,抓住机遇,徐图发展也是市场营销战略重要的方面。

确保企业品牌,开拓新的经营渠道

由于“哈雷”品牌的走俏,以哈雷名称和商标的许多产品走俏市场,这无疑给哈雷的经营利润带来了很大的好处,但就“哈雷是在保护重型车市场同时继续进攻轻型市场,还是把重点放在开发非摩托车产品上”这一选择,确实值得深思。上已述及,哈雷应采取保护已有的重型车市场,伺机进攻轻型市场的战略(本田反之亦然)。而既然事实证明以哈雷命名的其它非摩托车产品走俏市场,则不妨可以开拓这方面的经营渠道,但应特别注意,企业主导产品的确保,即重点必须放在近百年历史品牌、技术成熟、已有广大用户市场的重型摩托车上,切不可顾此失彼,更不能顾了小的,失了大的,失了重点。

北京燕京啤酒是一个非常著名的品牌,但在参观该厂的过程中,发现他们在开发燕京可乐、燕京矿泉水,甚至燕京酱油,我认为,这是个败笔,因为人们心目中,酱油和啤酒是两个完全不同的产品,燕京啤酒技术成熟,但酱油的技术应该是“田源”“天义顺”的高明,燕京这样作,无异是以已之短,攻其所长,必败无疑。再说到哈雷,如果把重点放在非摩托车产品的开发上,则会出现鞋子不如“耐克”“锐步”,衣服不如“圣大保罗”“伦敦雾”,落了个不伦不类。而如果开发主打品种——为重型摩托车配套的皮夹克,T恤衫和专用鞋等则不失为明智之举。

哈雷反击本田,重新夺回市场的法宝之一是引进了某些新的技术,得到了客户的接受和好评。1989年,又推出了80立方英寸的双U型发动机的最大型摩托车,虽然售价很高,(有的品牌超过了轿车的价格)但仍占有了很大的市场份额,说明创新是保持企业活动的重要手段,也是制订市场营销战略的重要内容,哈雷的经营者们应该清醒的认识到:上世纪六十年代哈雷败在本田手下的因素之一就是因循守旧,墨守陈规,反应迟钝,缺乏生机。一成一败,说明了创新是保持企业活动,开拓和占领市场的重要手段和方法,值得每一个企业的经营者借鉴。

综上所述,我们可以从哈雷经营之道中予以反省和借鉴,从而制订本企业的营销战略。不论企业经营的产品如何,是制造业还是服务业,都应该遵循市场法则,遵循企业运行规律,而“加强企业管理,提高产品竞争力——更新理念,抓住机遇,扩大市场——树立企业品牌,开拓新的经营渠道——创新为本,保持企业活力”无疑是一种正确的选择,也是一条企业生存和发展的成功之路。

附:美国哈佛商学院NBA案例

哈雷-戴维森:被超越的摩托王者

哈雷-戴维逊生产摩托车的历史可以追溯到1903年,当时哈雷与戴维逊两家在戴维逊家后院150平方英尺的木栏小院内开始制造摩托车。由于很忙,他们只能在晚上和周末干这行当。参加者主要是两家的家庭成员及几个外面的人,其中最著名的有欧勒·伊文罗德,他后来成为著名的拖斗摩托生产商。第一年他们只卖出了4辆摩托,第二年卖出8辆。由于作为运输工具的马车逐渐被摩托车所代替,摩托车的需求日益增加,哈雷-戴维逊的产量也迅速增至18000辆。此时,另外一个牌号印地安摩托车也进入市场,二者共同垄断着美国双轮摩托车市场。当美国加入一战之后,哈雷-戴维森的摩托车也开始为军队服务。

战争结束后,摩托车市场冷淡下来。非畜力运输工具,尤其是福特公司的T型汽车,成为它强劲的市场竞争对手。摩托车远远赶不上T型汽车的舒适和方便,而且福特将价格降得很低,一辆T型汽车比一辆摩托车贵不了多少,有时甚至更便宜。这种状况一直维持到30年代经济萧条时期。然而哈雷-戴维逊以及印地安、亨德逊等生产商此时非但不降低产品成本,以适应消费者收入减少的现状,反而生产更加豪华、马力更大、价格更高的摩托车,一辆高级拖斗摩托车在1930年的售价是2000美元,超过了大部分汽车的售价。

二次世界大战再次刺激了摩托车工业,仅哈雷戴维森就卖出了9万辆。不过摩托车在这场战争中只扮演了一个小角色,真正唱主角的是其它现代化设备。一到和平时期摩托车又再次被挤到一旁。和汽车销量的增长速度相比,摩托车的发展很慢。此时购买摩托车的只是一些并不十分需要它们的人,如流浪汉、地痞流氓等。

多年以来,美国公众往往把摩托车与黑皮夹克、甚至暴力联系起来。这主要是因为,在20年代和30年代经济危机而引发的高失业率时期,一些没有工作的人,衣着不整、酒气熏天地开着摩托车四处游荡,追求所谓吉普赛人无拘无束的生活方式。不管这种人是否很多,但公众对这类人的不良看法却与摩托车联系在一起了。

二战后,摩托车的消极形象更加突出。1947年,在加州霍利斯特镇,一伙骑着黑色哈雷-戴维逊摩托车的流氓涌入当地的小酒店,到傍晚时这伙人几乎把小镇弄了个底朝天。当地为数不多的警察集中了一些有正义感的市民与流氓们进行了激烈战斗,共有50多人受伤。这一事件被拍成电视剧《疯狂者》,主要讲述一伙无视法律的流氓骑着摩托车占据了一个小镇。在以后的年内,摩托帮派的荒诞行动引起了人们的公愤,从而也增加了公众对摩托车的反感。1966年佛罗里达警察局的官员这样评述道:那些骑着摩托车的流氓以及他们的纳粹行为使所有的人感到不安,他们对社会是一个严重的威胁,而且这种威胁每年都在增长。

上世纪50年代全美摩托车年销售量平均为5万辆,市场主要被美国的哈雷·戴维逊,英国的诺顿以及德国的宝马瓜分。到60年代,日本的本田摩托车开始打入美国市场。到1960年全美摩托车大约有40万辆,其中大部分是战后15年中购买的。和汽车类运输工具相比,摩托车的发展相对缓慢。然而到了1964年,摩托车增加到96万辆,两年以后增加到140万辆,到1971年时几乎到达400万辆。

当稳定的市场受到威胁时,哈雷-戴维森地没有采取任何措施。哈雷-戴维逊认为自己在大型摩托车市场上正处于主导地位。虽然由于产品多为黑皮夹克青年使用,公司的形象多少难堪一些,但值得宽慰的是全美国的警察部门都使用他们的产品。因为哈雷·戴维逊的头头们并没有认识到本田发展轻型摩托车市场对自己有何威胁。
 直至哈雷-戴维逊公司终于认识到本田现象并非是昙花一现时,他们才采取措施。公司于上世纪60年代中期开始推出意大利制造的轻型摩托车。但已为时过晚,因为本田已垄断了整个市场,消费者普遍认为意大利摩托车质量比不上日本。就这样,本田以及其它一些日本生产商在60年代中后期占据了比人们预想的大得多的市场。


 


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